経営改善、事業運営、事業相続、事業承継をはじめ、総合的なコンサルティングで経営者に寄り添い、あなたと会社を守る | 東京都港区『株式会社トラスパートナーズ』

諦めなかった人だけが辿り着ける未来へ

CASE1

顧客獲得率15%UP

外資系生命保険会社

日本型生保と違って、コミッション率に傾倒する給与体系の外資系生保。新人営業部員は手探り営業が多く、1~3年でどうしても成績に行き詰まります。 其処で、当社へ机上の空論とならない現場に即した即効性のある 「研修から基本マニュアル策定と同行指導」の依頼がありました。一般的な教育レベルは当然の事、新人営業部員に実感をもって頂くという意図で、事業計画研修を実施しました。それぞれが事業者になって、与えられている部材(ハサミ・紙・文具・紙幣・製品)等その他十数点を用いて事業を立ち上げ勝ち抜く研修を行い、またマニュアルもベテラン営業部員に弊社スタッフが同行して、実態に即したマニュアルを言葉一つから策定しました。その結果、支社全体の新規顧客獲得率は15%アップ、ベテラン営業部員による新人リクルート成功率も前年より10%アップで盛業中。

CASE2

経営履歴がプラスに

アウトドア量販店

地方中規模チェーン量販店(7店舗)において、時代の流れで需要が落ち込み、旧態依然の個人商店商法も災いし、営業不振が続いていました。其処で弊社への依頼があり、まず金融機関に支援体制のお願いに赴き、経営者を創業者から親族(娘)に移行、各店舗の雇用者全員(社員・パート・アルバイト)に改革計画を説明。その後経験・職責に一切関係なく改革計画に納得・理解できる雇用者の中から店舗責任者及び要職者として再任命、大幅なリストラクチャリングの一貫で7店舗を一気に2店舗(5店舗の内3店舗は撤収閉鎖、2店舗は一時閉鎖に留める)に圧縮経営。通常午前10時~夜8時営業を金曜・土曜の深夜営業(25時)・日曜日午前7時~午後7時迄の営業時間変更を行い、頻繁来場顧客には専従の販売員を付けて接客、また週単位で棚替え、月単位でイベントを実施、大幅な売上向上を達成いたしました。その間、経営者一族の資産一部を売却して、債務返済に当て、三年間で2店舗から4店舗まで回復させ営業段階利益がプラスに転じ、それから一年で経常利益をプラスにして維持継続。

CASE3

売上高30%UP

飲食業

飲食従事者が独立をするために弊社へ起業コンサルを相談。融資申し込みにおける申請の計画と諸手続き及び店舗づくりについてトータルでコンサルティング。オープン後も営業、資金繰り、予実管理、料理評価、財務会計管理等を指導して、当初損益分岐予算よりも30%の伸びで現在も盛業維持中。

CASE4

業績安定

通販業

従来商材による売上の伸び悩みと人材不足でコンサルティング依頼。新規商材の選定から営業指導を全てコンサルティング。また人材育成に研修教育を施して業績安定後、株式公開。

CASE5

盛業繁院

医療施設

クリニックのオープン後、治療技術方針及び治療成果は評判良いが思うように患者数が伸びず相談。市場マーケット調査をしてみるもの、特に問題もなく、通例営業していれば問題ないと思量していました。しかしながら、一点看護師の接遇マナーについて課題点を見つけ、3ヶ月に及ぶ接遇マナーに注力した結果、患者数が飛躍的に伸びて、拡大路線をたどり、常勤医師2名・非常勤1名・看護師5名で現在も盛業繁院中。

CASE6

2年で営業大幅プラス

自動車販売業

営業部員を20名抱えている自動車販売会社から営業不振の相談。地方では中堅どころの大型販社営業部員のスキルに格差があり、マーケットの争奪と顧客のアプローチに統一感もなく、またショールームでの接遇に問題ありと分析。まず着手として、整備関係の売上を維持向上させるために、整備部員を整備営業部員として業務内容の幅を広げ、車検・メンテナンスの顧客獲得とサービス向上を掲げました。一般営業職は週末(土日)の展示及び外販に注力させるとともに、来場者情報は全て本部に報告、本部一括管理することでフォローアップの抜けが発生しないように情報の共有を徹底いたしました。来場者の購入意欲を ①~⑤段階に分けて、①~②段階は一ヶ月フォローを営業が責任をもって行うようにし、③~⑤は内部管理者がフォローをするという手法で営業基盤を変更、且つイベント企画を立案して履行。二年で営業段階利益が大幅にプラスへ転じ、メーカーディーラーで表彰を受けるまでに至り盛業中。

CASE7

3年で黒字に転換

食品卸業

大手百貨店やスーパーなどに商品弁当や商品食材を卸している食材卸会社からの依頼。もともと野菜のカット業から業務内容が大きくなった、所謂流れ成長での企業体質でありました。製造と物流、製造過程のシステム化が図られておらず、資産背景も常用的に借り入れ体質での経営をされていました。依頼後、まず四カ所にあった製造工場を二箇所に集約し固定費の削減を実施。また物流関係を社内に設置する事で外注費を圧縮することに注力、『製造→保管→発送待機→発送』という事業スキームに流れを転換しました。全国各地に及んでいた仕入れ先を近県に集約する事で物流コスト並びに食材調達時間の短縮を実現。更に工数コストがかかる弁当の売上比率を下げ、食材比率を上げ、人件費他販管費の圧縮に努め、営業が客先に出向いての客先要員となるようにして、販売労力から協力労力への転換に成功。デューデリ他リストラクチャリングを実施して三年で営業段階利益を黒字化達成し操業中。

CASE8

月平均黒字化

製造業

重鉄工特殊機械の製造メーカー。施設投資額が大きく、営業も受注(いわゆる営業獲得でなく発注受容)体制で経営の予実経営計画概念が経営者になく、営業部隊も工場要員が営業兼務をしている現状。 其処で、まず金融機関に一定期間の支払いの猶予を求め了解を得て、外部から営業部員2名をヘッドハンティングするなどして営業体制の強化を実施。製造工数の見直しと在庫調整指導、外注製造を圧縮させて本社製造原価を下げ、製造利益でプラスに転化。販管費の圧縮(非製造部門の人件費をリストラせずに、パート・アルバイトでまかない、時間調整での人件費を圧縮)、定期的に中小製造業では少ない人事研修制度を取り入れ、“経営について”、“人材雇用・育成、売上利益について”等、どちらかというと事務営業系の研修を開始。ともすると作業員レベルになってしまいがちな工場要員の方々に対して、経営根幹を支えている自負をもってもらうことを目的として実施したことにより、社内の一体感を生み出し、個々のやりがいや目的意識を向上できたことで製造精度も上がり、営業活性する事で資金繰りは月の平均残高が黒字化に成功し操業中。

CASE9

3年で黒字に転換

旅館業

市場状況と元々異業種からの参入した経営で唐突な資金繰りの悪化。まずマーケティングから調査。市場規模は“十分にある”と判断。それまで3つあった事業の中から一番可能性のある旅館業一つに集約する事で対金融機関に対して経営改善の宣誓を行い、営業政策、接遇政策、料理政策、施設政策全ての見直しを実行。財務の内部管理化(早めの試算表作成・仮決算をある程度社内でできる体制=経営数値のスピード把握) 、徹底した予実管理、従前成り行き売上であったものを営業部員が毎月の予算達成に必要な数値を把握して営業。ネット政策での時代マッチングでの販売強化、料理改善として調理場に任せきりになりがちな料理について、味、調理方法、盛り付け迄指導し従前の概念を変えて旅館経営に着手。着手前に営業段階で数千万円の赤字から三年で数百万円の黒字に転化。現在も盛業中。

CASE10

収益構造崩壊の回避

旅館業

各部門のコミュニケーションと連携が悪く指針連携が取れずコンサルティング依頼。現場と職責者との間に不興が広がり、収益構造が崩れかける懸念についての相談で主に人事・教育の依頼でありました。最初に着手したのが、雇用者全員による適正検査。雇用者の特性を掌握し、適財適所への配置とすることから着手、約6ヶ月及ぶ座学研修後、一週間に及び集中宿泊研修でいわゆる「報連相」の事業スキームを作ることで、より決済基準の引き下げと帳票策定で社内業務の円滑化が進み、これ以降、人的課題は、飛躍的に減少、業務の効率化が得られるとともに社風も人材連携の統率が有効に活性化され盛業中。

CASE11

資金繰り窮地から脱却

商社

工場大型施設の部品受注と導入コンサルティング会社。受注に波があり、つなぎ資金の借り入れを繰り返している内に債務が肥大。売上が立っても、PLで月次利益プラスが出ても資金の流失を抑える事が困難となり、諸事検討の結果、私的整理で債権者と個別折衝をおこない猶予等をもらうこととしました。一部、外部商材の市場に参入することで売上の振れ幅を抑え資金の振幅の安定化を測りました。また、社内業務改革と人材育成及びヘッドハンティングによる人材登用を実行した事により、五年後に上場する目標を掲げ盛業中。

CASE12

再生困難から盛業に

旅館業

地方の客室110を運営する大型ホテルから資金繰りのご相談。交通の便も非常に悪く、またホテルの老朽化にも直面し、地域振興自体も観光事業に注力せずにシーズナリティーで実際の稼働率も年間半年程度となっていた。不良債務も桁外れに膨らみ、自力再生は困難と判断。また、スポンサー企業も諸条件で付きづらかったことから、 財務を再度見識。ホテル本体の売上よりも各地で展示即売を展開している土産部門がその日々の資金繰りを支えている事に注視した。合法的に土産部門だけを独立させて別会社を設立。ホテル事業は清算。新会社は展示即売会と店頭販売を継続して、現在も盛業中。

CASE13

経営改善で盛業

旅館業

全15室の地方小規模旅館。売上進捗に頭打ち感を持ち現状打破するためのご相談。見識した所、ネット政策を全くやっていない状況で、またそのやり方と管理ができてない状況。旅館のプラン作りから、販売にネット政策のノウハウを入れて着手。更に金融機関・商工会からの依頼により、経営改善計画書の策定を作り、金融機関に対しての説明を行い経営改善がなされると判断されて現在も盛業中。

CASE14

再生して赤字体質を脱却

製造業

プレス製造の下請け会社をもつ大手自動車部品メーカーより依頼。当該下請け業者の資金繰りが窮地になっているとの事。財務・会計・人事・製造・営業全てについて、改善政策が有るかを熟考諸事検討した結果、設備資金の負担が肥大しており、また他の仕事でも収支が逆鞘になっているなど資金繰り自体が回らず手形決済に追われる月々。製品自体は市場性も有り、また技術力そのものも卓越したレベルであったが、PL改善を試みるも、金融・一般債務が多く、やむを得ず民事再生を申請。再生申請に纏わる申請計画書類等を有資格者と共に策定。事後の経営維持について財務・会計・人事・営業指導を法務とは別に指導維持、五年後無事に再生計画を完全履行して現在も操業中。

CASE15

従業員を守る破産と再生

製造業

諸事検討した民事再生中に資金繰りが行き詰まりご相談。様々な方面から検討協議した結果、そもそもの計画が幅のない計画であり、市場の状況次第で一転赤字に転落してしまうと判断。再生計画を出し直すことも視野にいれて検討もするも厳しい状況で、有資格者と所管関係者とも相談して、部門の切り出しを実行。本体は破産手続きをして、切り出した事業会社で従業員の雇用を守り、その後、スポンサーを探索し事業買い上げをしてもらい現在も操業中。