地方中規模チェーン量販店(7店舗)において、時代の流れで需要が落ち込み、旧態依然の個人商店商法も災いし、営業不振が続いていました。其処で弊社への依頼があり、まず金融機関に支援体制のお願いに赴き、経営者を創業者から親族（娘）に移行、各店舗の雇用者全員（社員・パート・アルバイト）に改革計画を説明。その後経験・職責に一切関係なく改革計画に納得・理解できる雇用者の中から店舗責任者及び要職者として再任命、大幅なリストラクチャリングの一貫で7店舗を一気に2店舗(5店舗の内3店舗は撤収閉鎖、2店舗は一時閉鎖に留める)に圧縮経営。通常午前10時～夜8時営業を金曜・土曜の深夜営業(25時)・日曜日午前7時～午後7時迄の営業時間変更を行い、頻繁来場顧客には専従の販売員を付けて接客、また週単位で棚替え、月単位でイベントを実施、大幅な売上向上を達成いたしました。その間、経営者一族の資産一部を売却して、債務返済に当て、三年間で２店舗から4店舗まで回復させ営業段階利益がプラスに転じ、それから一年で経常利益をプラスにして維持継続。

従来商材による売上の伸び悩みと人材不足でコンサルティング依頼。新規商材の選定から営業指導を全てコンサルティング。また人材育成に研修教育を施して業績安定後、株式公開。

営業部員を20名抱えている自動車販売会社から営業不振の相談。地方では中堅どころの大型販社営業部員のスキルに格差があり、マーケットの争奪と顧客のアプローチに統一感もなく、またショールームでの接遇に問題ありと分析。まず着手として、整備関係の売上を維持向上させるために、整備部員を整備営業部員として業務内容の幅を広げ、車検・メンテナンスの顧客獲得とサービス向上を掲げました。一般営業職は週末（土日）の展示及び外販に注力させるとともに、来場者情報は全て本部に報告、本部一括管理することでフォローアップの抜けが発生しないように情報の共有を徹底いたしました。来場者の購入意欲を ①～⑤段階に分けて、①～②段階は一ヶ月フォローを営業が責任をもって行うようにし、③～⑤は内部管理者がフォローをするという手法で営業基盤を変更、且つイベント企画を立案して履行。二年で営業段階利益が大幅にプラスへ転じ、メーカーディーラーで表彰を受けるまでに至り盛業中。

重鉄工特殊機械の製造メーカー。施設投資額が大きく、営業も受注（いわゆる営業獲得でなく発注受容）体制で経営の予実経営計画概念が経営者になく、営業部隊も工場要員が営業兼務をしている現状。 其処で、まず金融機関に一定期間の支払いの猶予を求め了解を得て、外部から営業部員2名をヘッドハンティングするなどして営業体制の強化を実施。製造工数の見直しと在庫調整指導、外注製造を圧縮させて本社製造原価を下げ、製造利益でプラスに転化。販管費の圧縮（非製造部門の人件費をリストラせずに、パート・アルバイトでまかない、時間調整での人件費を圧縮）、定期的に中小製造業では少ない人事研修制度を取り入れ、“経営について”、“人材雇用・育成、売上利益について”等、どちらかというと事務営業系の研修を開始。ともすると作業員レベルになってしまいがちな工場要員の方々に対して、経営根幹を支えている自負をもってもらうことを目的として実施したことにより、社内の一体感を生み出し、個々のやりがいや目的意識を向上できたことで製造精度も上がり、営業活性する事で資金繰りは月の平均残高が黒字化に成功し操業中。

各部門のコミュニケーションと連携が悪く指針連携が取れずコンサルティング依頼。現場と職責者との間に不興が広がり、収益構造が崩れかける懸念についての相談で主に人事・教育の依頼でありました。最初に着手したのが、雇用者全員による適正検査。雇用者の特性を掌握し、適財適所への配置とすることから着手、約6ヶ月及ぶ座学研修後、一週間に及び集中宿泊研修でいわゆる「報連相」の事業スキームを作ることで、より決済基準の引き下げと帳票策定で社内業務の円滑化が進み、これ以降、人的課題は、飛躍的に減少、業務の効率化が得られるとともに社風も人材連携の統率が有効に活性化され盛業中。

地方の客室110を運営する大型ホテルから資金繰りのご相談。交通の便も非常に悪く、またホテルの老朽化にも直面し、地域振興自体も観光事業に注力せずにシーズナリティーで実際の稼働率も年間半年程度となっていた。不良債務も桁外れに膨らみ、自力再生は困難と判断。また、スポンサー企業も諸条件で付きづらかったことから、 財務を再度見識。ホテル本体の売上よりも各地で展示即売を展開している土産部門がその日々の資金繰りを支えている事に注視した。合法的に土産部門だけを独立させて別会社を設立。ホテル事業は清算。新会社は展示即売会と店頭販売を継続して、現在も盛業中。

プレス製造の下請け会社をもつ大手自動車部品メーカーより依頼。当該下請け業者の資金繰りが窮地になっているとの事。財務・会計・人事・製造・営業全てについて、改善政策が有るかを熟考諸事検討した結果、設備資金の負担が肥大しており、また他の仕事でも収支が逆鞘になっているなど資金繰り自体が回らず手形決済に追われる月々。製品自体は市場性も有り、また技術力そのものも卓越したレベルであったが、PL改善を試みるも、金融・一般債務が多く、やむを得ず民事再生を申請。再生申請に纏わる申請計画書類等を有資格者と共に策定。事後の経営維持について財務・会計・人事・営業指導を法務とは別に指導維持、五年後無事に再生計画を完全履行して現在も操業中。